? Liderzy tworzą przyszłość – czyli jak wprowadzać zmiany w świecie V.U.C.A. ?
Bob Johansen w swojej książce “Leaders for the future” zwraca uwagę, że liderzy w obliczu zjawisk VUCA przyjmują trzy niekonstruktywne postawy, które skutkują zagubieniem i frustracją innych. Oto 3⃣ pułapki liderów, które powodują, że proces zmiany jest niekonstruktywny.
1⃣ Rewolucja a nie ewolucja ?
Szybkość ? rodzi przekonanie, że stare było złe, popełniliśmy błąd i koncentruje na szukaniu winnych. Wyobraź sobie, że od jutra znikają stacje benzynowe, a samochody będą tylko na prąd. Ktoś kontroluje Twój wybór. A jest inny sposób, żeby przekonać społeczność do innowacji. ? Najlepszym przykładem są Szwedzi, którzy od kilka lat wprowadzają samochody elektryczne i poprzez dotacje zachęcają obywateli do rezygnacji z zakupów samochodów z silnikiem spalinowym. Ewolucyjnie dążą do wycofania innych aut w perspektywie kilku lat. Takie podejście daje czas na dokonanie wyboru i prototypowanie nowego produktu.
2⃣ Startowanie z czwartego biegu ?
Jeśli wprowadzamy zmianę, to trzeba ją ogłosić. I tu pułapka myślenia, że ogłoszenie zmiany jest tym samym co jej wdrożenie. Każda zmiana jest jak uruchomienie silnika ? – żeby ruszyć z miejsca potrzeba wysokich obrotów, które słychać ?. Podobnie słychać ludzi ?, gdy dowiadują się o zmianie. Trzeba stworzyć przestrzeń na wyrażenie protestu i szoku ?, że będzie inaczej. Drugi bieg to miejsce na opór, smutek, złość. ? Pożegnanie starego. Zrobienie przestrzeni na nowe. Dopiero na trzecim biegu zaczynamy odczuwać komfort jazdy ☺ tak jak w zmianie powoli dostrzegamy, że nam zaczyna służyć. Urealniamy lęk i zaczynamy trenować nowe umiejętności. W miarę nabywania biegłości uznajemy, że zmiana rozwija i przynosi korzyści pomimo początkowych obaw. Ten czwarty bieg to moment całkowitej akceptacji. ?
Typowym błędem lidera jest ignorowanie faktu, że zmiana oznacza rezygnację z przyzwyczajeń i komfortu. ? Trudno wtedy przekonać innych, że to szansa na rozwój. To co pomaga, to uznanie dotychczasowych osiągnięć oraz zapewnienie wsparcia ? i trenowania nowych kompetencji ? w procesie adaptacji. Kluczowym czynnikiem jest postawa lidera – jego otwartość i zgodna na popełnianie błędów. ?
3⃣ Pluszowatość ?
„Pluszowatość” grozi każdemu, kto uważa, że „ma być miło i przyjemnie”. ? Taki lider wpada w pułapkę męczennika ?, dba głównie o relacje i atmosferę w zespole. Często inni mu ufają, wyrażają sympatię i lubienie. Co się dzieje, gdy „pluszowaty” lider ma wprowadzić zmianę, która jest niewygodna dla ludzi? Popełnia drugi typowy błąd – milczy do końca ?, a potem tłumaczy, że to odgórna decyzja i trzeba ją wdrożyć, a następnie użala się nad sobą. ? Jest „puszowaty”, bo jest miękki. Brakuje odwagi i autentyczności do podjęcia autorytarnej decyzji, ale w taki sposób, żeby włączyć w to ludzi. ?
? Zatem co robić❓
? Jak wprowadzać wprowadzać zmiany i angażować innych❓
Jako rozwiązanie mam dla liderów 2⃣ narzędzia:
1⃣ Pierwsze narzędzie to zasada Fair Process stworzona przez W. Chan Kim i Renee Mauborgne znana jako 3 E. Składa się z trzech etapów:
▶ Engagement (zaangażowanie) ?
Żeby zaangażować innych wystarczy zapytać: Co myślisz o tym projekcie, wydarzeniu, kliencie? Co stwarza problem? A następnie wysłuchać odpowiedzi. ? Dać poczucie, że każda wypowiedź jest ważna. Głównym celem tego etapu jest poznać fakty i subiektywną ocenę pracownika w danej sytuacji. Dzięki odpowiedziom lider może przygotować się do drugiego kroku.
▶ Explanation (wyjaśnienie) ?
To moment wyjaśnienia, dlaczego zmiana jest konieczna. Żeby ludzie uwierzyli w konieczność zmiany, potrzebują zobaczyć zaangażowanie lidera wyrażone emocjami. ? Powiedzenie, że dana sytuacja ma wpływ, pokazuje ludzką twarz, bo przecież lidera ta zmiana też dotyczy. Inaczej brzmi rozpoczęcie spotkania od zdania: To dla mnie trudna decyzja, miałem nieprzespaną noc, jednak decyduje się na wprowadzenie takich zmian, bo…, niż “Musimy zamknąć projekt, bo się nie opłaca.”.
▶ Expectation Clarity (oczekiwanie i przejrzystość) ?
Na tym etapie lider omawia, w jakich etapach będzie przebiegał proces zmian. Wyjaśnia i odpowiada na wątpliwości i jednocześnie definiuje oczekiwania. Taki proces angażuje ludzi i daje szansę na poznanie pełnej perspektywy. ? I jak pokazują badania autorów tej metody, podnosi morale w zespole oraz zwiększa autorytet lidera w oczach zespołu. Czyli warto i opłaca się. ?
2⃣ Drugie narzędzie to model obaw w zmianie Kena Blancharda. Jest to opis 6⃣ poziomów ZAGUBIENIA pracowników wynikające z braku danych. ? Lider ma zadanie rozwiać obawy udzielając odpowiedzi na pytania. Dzięki temu zmniejsza się poziom lęku ?, a wzrasta otwartość na adaptację do nowej sytuacji. ☺ Te sześć obszarów to:
▶ Zagubienie informacyjne:
Po co nam zmiana? Czym jest zmiana? Co teraz nie działa?
▶ Zagubienie osobiste:
Co mnie się konkretnie zmieni? Czego się mam nauczyć?
▶ Zagubienie procesu:
Jaka będzie struktura? Jaki będzie mój zakres odpowiedzialności?
▶ Zagubienie wpływu:
Czy ta zmiana i ten wysiłek jest tego wart? W czym ta zmiana mnie rozwinie?
▶ Zagubienie współpracy:
Kto jeszcze oprócz mnie uczestniczy w zmianie? Co inni wiedzą?
▶ Zagubienie rozwoju:
Co będzie następnym krokiem? Czy to się opłaca? Czy warto?
Kiedy pracownik to wie, to znika zagubienie rodzące napięcie ?, a ustępuje miejsca czekaniu dające spokój. ? Warto też dodać, że każde rozstanie, zakończenie czegoś weryfikuje moc lidera do działania. Wszystko jest testem albo treningiem. A kotwicą bezpieczeństwa ⚓ w świecie V.U.C.A. jest akceptacja permanentnej zmiany.
