Jak przetrwać i wytrwać w biznesie z tym, co dzieje się teraz?
Każdego dnia uczestniczę w rozmowach, w których wspólnym mianownikiem jest niepewność jutra. Niezależnie od tego, czy dzwoni do mnie klient, czy przyjaciel słychać wątpliwość, CO DALEJ? Bo nie wiemy co wydarzy się za miesiąc, za pół roku. Czy znów będą obostrzenia? Kiedy pandemia się skończy? Czy szczepionka załatwi sprawę? Jak bardzo zmieni się nasze praca, biznes, rodzina, relacje? To, co wydaje się teraz najważniejsze, to radzenie sobie z ta niepewnością. Przyszła mi taka refleksja, że chyba nigdy wcześniej koncepcja Hieraklita nie była tak aktualna. Szczególnie dla biznesu. Bo jeśli przyjmiemy, że „jedyne co pewne i stałe w naszym życiu to zmiana i jeśli jej gdzieś nie zauważasz, to znaczy, że zawodzą cię zmysły” to będąc liderem chronisz się przed złudzeniem, że twoje plany i strategie są pewne. Iluzja kontroli wyników, wiary w rynek w oparciu o stworzone strategie, bycie silnym będąc niepewnym może być źródłem problemów, gdy rynek zachowuje się inaczej. Hieraklit zaprasza do otwarcia oczu na zmieniający się świat, twierdząc, że dopiero wtedy gdy zrozumiemy nieuchronność zmian jesteśmy w stanie wykorzystać to dla dobra swojego i swoich organizacji. Bo firma jest tak szybka i mądra, jak szybki i mądry jest jej szef.
To skoro tak wiele zależy od postawy lidera warto zadać sobie pytanie na czy polega ta mądrość?
Jak będąc liderem masz reagować na niepewność, by przetrwać i wytrwać z tym, co się dzieje teraz?
Po pierwsze okazuje się, że strategie radzenia sobie z niepewności są znane od ponad dwóch dekad. Jim Collins, autor książki „Wizjonerskie organizacje” przebadał 1000 firm i wyróżnił 11 spółek – elity biznesu szukając odpowiedzi na pytanie: „Co generuje moc do przetrwania”? Jego teza brzmi: biznesowi potrzebna jest dynamika, odwaga i równowaga. Czyli balans między ryzykiem a stabilnością. A to co charakteryzuje liderów tych organizacji to ŁĄCZENIE PRZECIWIEŃSTW. Collins twierdzi, że organizacjom potrzebna jest wizja i zuchwałe cele, żeby ludzie byli zaangażowani oraz struktura, zdyscyplinowane myślenie i działanie, żeby ludzie osiągali rezultaty.
W praktyce to oznacza, że pracujesz i utrzymujesz standardy, bo jakość jest ważna, ale otwierasz się na nowe cele, które być może wcześniej nigdy nie przyszłyby ci do głowy. Jedna z moich klientek, właścicielka firmy produkującej kostiumy teatralne, podsumowała to następująco: „…właściwie to mogłam zamknąć biznes 13 marca, bo Covid mnie zaskoczył, ale zaraz potem przypomniałam sobie, że ja straciłam kontrakty, a nie kompetencje. I szybko się okazało, że poza szyciem maseczek, ze względu na markę i jakość mamy nowe zlecenia na szycie strojów do różnych instytucji państwowych”.
Największym błędem, jaki można popełnić teraz, to pozostać pasywnym, czyli czekać na cud. To co pomaga, to postawa „być jak Kolumb”. Będąc liderem prototypuj nowe rozwiązania i weryfikuj je w działaniu. Tylko sprawdzając, co będzie, a nie myśląc oswajasz niepewność, bo widzisz efekty, które wzmacniają poczucie sprawstwa.
Po drugie nie tylko działanie jest ważne, ale również twój sposób myślenia w czasach niepewności. Jacek Santorski zapytany o to, co jest niezbędna kompetencją lidera twierdzi, że jest to umiejętność zarządzania ryzykiem mentalnym w obliczu niepewności i stresu. Również badania Jima Collinsa potwierdzają tezę, że ci liderzy, którzy pomimo „nie wiem” podejmują ryzyko, sprawdzają, jak dotychczasowe praktyki działają w sytuacji zmiany, kontrolują impulsywne reakcje (czyli potrafią używać płatów czołowych), generują moc do przetrwania w firmie. Z kolei ci liderzy, którzy postrzegają aktualną sytuację jako zagrażającą, silnie odrzucają rozwiązania niezgodne z ich przekonaniami, są dogmatyczni, w sytuacji stresu częściej zachowują się impulsywnie, nielogicznie, szybko tracą zaufanie obniżają moc do przetrwania a wręcz budują kruchość organizacji.
Sztywność w umyśle lidera oznacza, że ma podzielone mury w głowie. Może mieć pogląd, że „kobiety to matematyczne blondynki, nie ma sensu konsultować z nimi decyzji biznesowych w czasie kryzysu” i jednocześnie, gdy trzeba zrobić bilans twierdzić , że „tylko jego dyrektor finansowa potrafi to zrobić najlepiej”. Treści w umyśle takiego lidera nie przenikają się między sobą, bo nie ma refleksji, a błędy myślenia sprowadzają na manowce lidera, zespół i firmę. Lider z otwartym umysłem, integrujący przeciwieństwa ma dość odwagi, żeby dzielić się swoimi dylematami, zauważa reakcje ludzi na zmianę, konsultuje i prosi o informację zwrotną, jest obecny i spójny w działaniu. I to działa. Tylko jeśli chcesz być takim liderem potrzebujesz treningu mentalnego w obliczu niepewności i stresu.
Zatem jak to zrobić? Jak trenować otwartość umysłu w czasie niepewności?
Cztery rekomendacje.
- NAUCZ SIĘ ŁĄCZENIA PRZECIWIEŃSTW.
Jednym z takich przeciwieństw jest wiara i realizm. Realizm oznacza, że jako lider otwierasz się na brutalne fakty tworząc atmosferę prawdy, bo ludzie chcą wiedzieć co ich czeka. Zdrowy realizm oznacza, że potrafisz być dyrektywny i zdecydowany w określaniu kierunku działania i jednocześnie dajesz przestrzeń na demokracje poprzez konsultowanie. Dzięki temu zespół wierzy w sens mówienia, ujawniania błędów i ma zaufanie, że celem jest szukanie rozwiązań, a nie winnych. W praktyce realizm oznacza poinformowanie zespołu o zawieszeniu projektu, zmniejszeniu budżetu, zmniejszeniu kosztów, redukcji etatów i jednoczesne pokazanie sensu tych działań w perspektywie przetrwania firmy.
Łączenie przeciwieństw może dotyczyć również twoich emocji. Mówiąc o trudnych decyzjach możesz czuć niepewność co do reakcji zespołu oraz pewność, że ten zespół potrzebują usłyszeć te decyzje. Ludzie w sytuacji niepewności projektują na lidera oczekiwanie jasnych informacji i podejmowania działań. Bo to generuje nadzieje, która jest drugim krokiem trenowania umysłu w czasie niepewności.
- UTRZYMUJ NADZIEJĘ.
Utrzymująca się niepewność jutra wpływa na nastroje ludzi w zespole. Coraz częściej słuchać głosy o syndromie zespołu słuchawkowego, zmęczeniu, frustracji i obawie, jak teraz będzie wyglądać życie. Jako lider jesteś tym, który wnosi nadzieję lub ją tłumi, stąd twoja reakcja jest kluczowa. Samo pojęcie nadzieja zawiera w sobie dwie przeciwności – „To nie jest naiwna wiara, że wszystko będzie dobrze tylko zdolność umysłu do patrzenia na te trudności i rzutowania w przyszłość sensownego rezultatu”.I tazdolność umysłu nazywana bazową nadzieją jest stabilizatorem naszego doświadczenia w zmieniających się okolicznościach.
Niski poziom bazowej nadziei osłabia tolerancje na niepewność i wzmaga tworzenie katastroficznych scenariuszy, zniechęca to podejmowania wysiłku co finalnie może skończyć się szukaniem ukojenia w amuletach, cudach, wróżkach. W czasie niepewności radary ludzi są skierowane na lidera, co oznacza, że musi on umieć mówić o tym, co się dzieje teraz z sensem i wizją. Bądź trochę jak wróżka dla ludzi jednocześnie będąc mocno zanurzony w „tu i teraz”.
- REAGUJ NA RYZYKO W „Tu I TERAZ”.
To pewien paradoks, bo ryzyko jest zdarzeniem przyszłym i niepewnym. Prawda jest taka, że jako lider nie zarządzasz ryzykiem, tylko budujesz scenariusze „tu i teraz”. Chodzi o reagowanie na przyszłe problemy w oparciu o symptomy widoczne w teraźniejszości. Pilot w samolocie podczas awarii realizuje scenariusz działania w oparciu o instrukcje wcześniejsze, a nie wymyśla nowych rozwiązań! Aby to było możliwe, jako lider potrzebujesz być w stanie „nie wiem”, czyli uważnej obecności, bez poczucia winy, że nie wiesz.! Problem pojawia się, gdy jako lider próbujesz zarządzać ryzykiem w stanie „wiem” nawet, gdy nie wiesz, bo to prowadzi cię do ryzykownej PYCHY, a w sytuacji porażki do jakże niechcianej emocji szczególnie w biznesie czyli WSTYDU. To co pomaga w zachowaniu umysłu w stanie „nie wiem” to przeciwieństwo pychy, czyli stan pokory. W tym pomaga rola Ucznia a nie Eksperta. Jak dokonać takiego transferu? Czwarty krok jest na ten temat.
- ZREZYGNUJ Z ROLI EKSPERTA
Czyli wedź w rolę pokornego ucznia, który chce wyciągać wnioski, żeby się uczyć. Czas ekspertów już minął, planowanie długoterminowe nie sprawdza się. To jest sytuacja edukacyjna, uczenia się na bieżąco, sprawdzania jak dotychczasowe scenariusze działają. Metody działania scenariuszowego – czyli praca w oparciu o wewnętrzne konsultacje jest znaną praktyką między innymi jednostek specjalnych w amerykańskim wojsku (Navy Seals). To takie ćwiczenie mięśni mentalnych – tworzysz trzy scenariusze i ostatecznie wybierasz czwarty. Dobra komunikacja, która jest bazą budującą antykruchość organizacji jest możliwa tylko wtedy, gdy jako lider słuchasz ludzi, okazujesz im zainteresowanie i troskę oraz dajesz wsparcie. Lider, który w czasie niepewności skupia się na sobie, samodzielnie podejmuje decyzje odcina się od ważnego źródła informacji.
Na koniec warto zadać pytanie czy ty jako lider ma dość pokory w sobie, żeby wykorzystać te możliwości, które otwierają się w czasie niepewności? Bo to co dzieje teraz łączy przeciwieństwo szansy i zagrożenia. I od postawy lidera zależy który głos będzie bardziej słychać każdego dnia.
